“Efterhånden som flere og flere kunder jagter det samme fristed – og flyselskaber jagter indtægter – er premium reelt et andet ord for rationering.”
Jeg bruger lufthavnslounger ligesom mange i vores branche, der primært rejser på økonomiklasse frem for business: som et stopover. Der er plads til at sidde, en stikkontakt, en tålelig mængde og – hvis man er heldig – et glas og en bid af lidt højere kvalitet end det, der serveres i luften.
Det er let at afvise lounger som “gratis bobler og lidt status”. Men de er et kerneprodukt – og en stadig vigtigere del af forretningen. Priority Pass rapporterer en stigning på 31 procent i lounge- og “rejseoplevelses”-besøg i 2024 sammenlignet med 2023. En undersøgelse foretaget af Airport Dimensions viser, at 57 procent af hyppige rejsende bruger lounger på et tidspunkt i løbet af deres rejse. Og Research and Markets anslår, at loungemarkedet vil være 9,44 milliarder dollars værd i 2029 (sammenlignet med 4,21 milliarder dollars i 2024).
Efterhånden som flere mennesker vil ind, bliver loungen også et kapacitetsproblem. Den sælger ikke bare et “bedre” produkt, men også adskillelse – en kontrolleret zone, der formodes at føles eksklusiv. Hvilket bringer os til loyalitetsprogrammer. Sidste år omdannede British Airways – som jeg næsten udelukkende har fløjet med siden jeg flyttede til London – sin Executive Club til The British Airways Club og nedtonede vigtigheden af rejsens afstand. Grænsen for at nå det pointniveau, der fører til loungeadgang, er i stedet baseret på kvalificerende forbrug og antal flyvninger. Fra flyselskabets perspektiv giver det mening: beløn kunder, der betaler mere. British Airways er hverken den første eller den eneste, der gør dette – mange, fra Delta, United og American til Air France-KLM og Finnair, har bevæget sig mod rentabilitet.
Kritikken har været ret højlydt. Efterhånden som British Airways’ bonusprogram skifter fokus fra “hvor meget du rejser” til “hvor meget du betaler”, føler mange volumenrejsende sig ikke længere værdsat. Jeg har selv bemærket det: på trods af betydeligt øget rejseaktivitet, lander jeg på et lavere niveau end før, efterhånden som BA Clubs første år som medlem nærmer sig sin afslutning.
Jeg bebrejder ikke mig selv. Det er et bevis på, hvor finmasket segmentering er blevet. Efterhånden som flere og flere kunder jagter det samme fristed – og flyselskaber jagter indtægter – bliver premium i realiteten et andet ord for rationering. Nye bonusniveauer tilføjes, fordelene længere nede bliver færre, kravene til at klatre op bliver højere – og andelen af dem, der føler, at de burde være indenfor, men ender udenfor, stiger.
Har det at belønne ren loyalitet – og ideen om, at det i det lange løb skaber langsigtet gavnlig forretning og dermed vækst – udspillet sin rolle? Lige nu føles kundeoplevelsen forvirrende lig trafikstyring.